Nederlandse Vereniging voor Medische Geschiedenis

Els Borst en haar stijl van leiderschap

29 december 2018, door Nele Beyens
1
/
1

‘Dienend, faciliterend leiderschap’

In enkele van de best talrijke interviews die Els Borst in de laatste fase van haar leven gaf, ging zij in op haar manier van leidinggeven. Borst was hierover zeer duidelijk. ‘Ik propageer het dienend, faciliterend leiderschap’, stelde zij. Wat Borst hiermee bedoelde, was dat je als hoofd van een organisatie niet moet streven naar een hiërarchie waarin je ondergeschikten commandeert, maar naar een situatie waarin je ruimte creëert voor anderen om op hun eigen professionele domein initiatief te kunnen ontwikkelen en te floreren. Of, in de woorden van Borst, je moet vooral niet zeggen ‘ik ben jullie baas’, maar ‘je moet de instelling hebben en ook uitstralen dat je het werk van de zorgprofessionals faciliteert’.

 

Een dergelijk dienend leiderschap vond Borst noodzakelijk voor de zorgsector, en wel om twee redenen. Ten eerste, zo stelde Borst, verdient de zorgsector dat. Deze sector loopt vol met goed opgeleide professionals (niet alleen artsen, maar ook verpleegkundigen en paramedici) en al die mensen, zo benadrukte Borst regelmatig, zijn opgeleid om specifieke, gespecialiseerde taken te vervullen. Laat hen dat dan ook doen, benadrukte Borst. Vertrouw op hun kennis en expertise, waardeer hen daarvoor en loop mensen niet te veel in de weg.

 

Ten tweede, zo stelde Borst, vroeg de zorgsector ook om een dergelijk faciliterend leiderschap, meer nog zij eiste dat. Een al te rigide aansturing van bovenaf werkt in de zorgsector niet, aldus Borst. Die zal alleen maar weerstand oproepen. Zorgprofessionals (met name artsen), zo betoogde zij, hebben een grote hindermacht en zijn niet bang om die in te zetten. Met die hindermacht had Borst ook in haar eigen loopbaan heel directe ervaring opgedaan. Halverwege de jaren zeventig werd ze medisch directeur van het AZU, de voorloper van het huidige UMC Utrecht. Daar stond ze dan, als eerste vrouw in een dergelijke functie, begin veertig, aan het hoofd van een ziekenhuis waar het dagelijkse beleid op de verschillende afdelingen werd bepaald door hoogleraren die gestudeerd hadden in een tijd waarin je als arts, in de woorden van Els Borst, nog werd ‘opgeleid tot Onze Lieve Heer’. Niet alle aanwezige artsen en hoogleraren maakten het haar als directeur moeilijk, maar ze waren wel gewend om – opnieuw in de woorden van Borst – ‘hun eigen Goddelijke gang te gaan’. En die moest zij gaan aansturen. Directe bevelen geven was eigenlijk al bij voorbaat een ridicuul idee. Bovendien had Borst daar als medisch directeur ook de middelen niet voor. De hoogleraren waren dan wel afdelingshoofd in het ziekenhuis, ze waren aangesteld door en in dienst van de faculteit. Het ziekenhuis had over hen in feite niets te zeggen, en om iets van hen gedaan te krijgen moest Borst juist met zachte hand in overleg treden en op die manier hun goodwill weten op te wekken. In de vormgeving van het medisch beleid van het ziekenhuis, zo reflecteerde Borst jaren na dato, moest ze als directeur dan ook vooral de samenwerking opzoeken met de betreffende artsen.

 

Theorie en praktijk

Een dienend leider, zo zag Borst zichzelf. ‘Ik ben weinig agressief in mijn optreden’, zo verklaarde ze zelf, en ‘de pikorde’ interesseerde haar maar weinig. Dat betekende niet dat ze haar invloed niet wilde laten gelden. Als directeur en later zeker ook als minister wilde ze dat wel degelijk, maar waar het haar om ging was ‘invloed hebben zonder op je machtsstrepen te gaan staan’. Met dergelijke uitspraken en claims kan je als biograaf niet heen om de vraag: paste Borst deze theorie – die ook nog eens achteraf werd geformuleerd – inderdaad toe in praktijk en zo ja, hoe dan, en hoe werkte dat uit?

Het antwoord lijkt tweeledig. Bij het bestuderen van Borsts optreden als minister zie je dat zij inderdaad vaak bewust veel ruimte geeft aan betrokken om zelf zaken ter hand te nemen. Haar medewerkers gaf ze veel verantwoordelijkheid, het veld moedigde ze geregeld aan om zelf maatregelen te nemen of om zelf orde op zaken te stellen.

Een mooi voorbeeld hiervan – eerder al uitgewerkt door Timo Bolt – is de wijze waarop Els Borst als minister de ontwikkeling van evidence based medicine stimuleerde. Borst was absoluut een voorstander van EBM. Als vice-voorzitter van de Gezondheidsraad bevorderde ze de ontwikkeling daarvan al met de publicatie van het rapport Medisch handelen op een tweesprong, en later als minister moedigde ze initiatieven op dit gebied uit het veld aan en zorgde ze vaak voor financiering ervan. Kort gezegd betekende dat dat zij zaken als bijvoorbeeld de ontwikkeling van richtlijnen ondersteunde. Belangrijk echter is wat het Borst hierbij ging om “ondersteunen”; niet om “vanuit de overheid alles zelf ter hand te nemen”.

Het waren voor haar de beroepsverenigingen zoals bijvoorbeeld de Landelijke Huisartsen Vereniging die dit moesten doen. Het initiatief legde ze dus heel nadrukkelijk bij het veld; de professionals moesten zelf besluiten voor welke aandoeningen richtlijnen nodig waren en wat daar dan in moest komen. Borst zorgde als minister voor financiële ondersteuning om de implementatie daarvan op gang te brengen.

Toch had ze daarbij als minister ook een ruimer doel voor ogen: Borst ging ervan uit dat een ruimere implementatie van EBM de gezondheidszorg rationeler en effectiever zou maken en daarmee ook goedkoper. Ze stuurde op die manier dus aan op een ontwikkeling die zou leiden naar een hervorming van de gezondheidszorg, maar, zo stelde ze bij haar aantreden nadrukkelijk: het zou gaan om een ‘hervorming van de gezondheidszorg van binnenuit’. In het

ministerschap van Els Borst zie je dit mechanisme wel vaker voorbij komen: Borst had een doel voor ogen, maar ging dan niet meteen zelf de bakens verzetten. In plaats daarvan moedigde ze het betrokken veld aan om zelf in actie te schieten. De betrokkenen kregen daarmee expliciet de kans om zelf met voorstellen te komen en indien mogelijk ging Borst daar dan mee aan de slag. Die faciliterende stijl van leiderschap waar Borst het over heeft zie je dus inderdaad terug in haar ministerschap.

 

Tegelijkertijd was er in Borsts ministerschap ook een heel andere trend waar te nemen, en wel een waarin de minister nadrukkelijk het voortouw nam. Dit was de minister Borst die men vooral op het departement zag verschijnen. Waar Borst de zorgsector vaak veel ruimte gaf voor eigen initiatief, ging ze de ambtenaren onder haar veel directer aansturen. Het begon met de geruchten die plots op het departement gingen rondzingen: “pas op, deze minister leest alle stukken ook echt en verbetert dan ook maar meteen alle dt-fouten met rood”. Maar deze meer directieve stijl van leiderschap manifesteerde zich ook inhoudelijk.

Een mooi voorbeeld is de gang van zaken rond de vervroegde invoering van de combinatietherapie met hiv-remmers in 1996. Tot dat moment werd gewerkt met monotherapie waarbij de patiënten telkens behoorlijk snel resistentie opbouwden. De combinatietherapie leek veelbelovend, maar de ontwikkeling van de middelen die daarbij werden gebruikt zat nog in de trial-fase. Borst besloot de studies hieromtrent zelf te gaan bestuderen. Op basis van het onderzoeksmateriaal en overleg met de hiv-onderzoekers besloot Borst uiteindelijk – tegen de wil van de registratie-autoriteiten en van haar eigen ambtenaren in – de middelen vervroegd toe te laten (en ze daarmee ook te vergoeden). Zij had de zaken bekeken, zij meende dat vervroegde invoering nuttig en noodzakelijk was, en dan deed ze dat ook, en dat was háár besluit. Dat drukte zij erdoor. Daar zie je dus zeker die meer directieve stijl naar voren komen.

 

Bovendien zie je ook dat Borst ook in haar rol als faciliterende leider steeds een stok achter de deur hield: ja, ze gaf het veld expliciet de kans om met voorstellen te komen om een of ander probleem op te lossen, maar vaak ging dat gepaard met een dreigement in de zin van: als jullie het niet doen, doe ik het en dat deed ze dan ook. Aan de ene kant zie je dus een minister die vaak bewust een stapje naar achter zet om ruimte te maken voor initiatief van het veld (en die dat ook principieel heel belangrijk vond). Daarmee betoonde zij zich inderdaad echt een faciliterend leider. Aan de andere kant zie je juist een minister die er heel goed in was om haar visie door te drukken en bij momenten juist ook heel directief kon optreden.

Expertise

Hoe konden deze twee verschillende stijlen nu eigenlijk samengaan? Op het eerste zicht lijken beide stijlen misschien erg tegenstrijdig, maar ze zijn wel degelijk met elkaar verbonden en bij Els Borst lijken beiden samen te komen in het belang dat zij stelde in expertise.

 

Borst had een enorme waardering voor kennis en kunde, voor expertise. Ze waardeerde dat bij anderen en wilde dat iedereen de ruimte kreeg om zijn of haar expertise in te zetten. Dat wilde zij faciliteren. Maar, ze eiste ook erkenning op van haar eigen expertise. Vandaar ook dat Els Borst zich in haar optreden als minister steevast presenteerde als een echte vakminister, als een arts die bij wijze van spreken een beetje toevallig de politiek was ingerold. Steevast lardeerde ze haar toespraken en antwoorden met zinsneden als ‘als dokter denk ik’, of ‘door mijn ervaring in de gezondheidszorg’. Het gegeven dat zij en haar man reeds in de beginperiode van de partij zeer actieve D66-leden waren en dat zij sinds haar opleiding in feite niet meer gewerkt had als praktiserend arts werd daarbij nogal makkelijk naar de achtergrond geschoven.

 

Minister Borst deed dat niet zonder reden. Door haar arts-zijn te benadrukken, presenteerde zij zichzelf als iemand die inhoudelijk deskundig was op het gebied van de zorg en dat gaf haar enerzijds de positie om zich t.o.v. het veld op te stellen als “een van hen”, terwijl ze tegelijkertijd t.o.v. haar ambtenaren juist een houding kon aannemen van “ja, maar ik weet hoe het echt zit”. Het belang van expertise kon – afhankelijk van de situatie, het onderwerp en het gezelschap – dus leiden tot een totaal andere aanpak en een heel verschillende stijl van leiderschap.

1
/
1
Foto: Bart Versteeg